Chăm chút cho sản phẩm quan trọng nhất: Doanh nghiệp

Tiếp nhận nguồn lực đầu tư mới, nghĩa là doanh nghiệp đang đứng trước thời cơ lớn để lột xác, nhưng cùng với đó là rất nhiều thách thức. Ứng xử như thế nào với cuộc chơi mới là câu hỏi với nhiều doanh nghiệp. 

 

Sau 4 năm phát triển, từ một doanh nghiệp chỉ có 8 nhân sự, đến nay CVI Pharma đã trở thành một hiện tượng trong ngành dược với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng: tổng doanh số đạt khoảng 300 tỷ đồng/năm, hệ thống phân phối hiện diện trên khắp 63 tỉnh thành của cả nước, số lượng nhân sự lên đến 200 người. Để đạt được những con số ấn tượng đó là một sự chuyển mình mạnh mẽ của cả hệ thống, bắt đầu từ tư duy của người đứng đầu. Tháng 4/2017, CVI bước vào giai đoạn phát triển mới với việc tiếp nhận nguồn lực đầu tư từ quỹ DAIWA-SSIAM II. Bước đi này như một cách để CVI Pharma nâng mình lên một tầm mới, điều mà nhiều doanh nghiệp vì nhiều lý do đã không lựa chọn và do vậy đang tự hạn chế sự phát triển của chính họ. Trong cuộc trò chuyện với DOANH NHÂN, ông Phan Văn Hiệu – Chủ tịch HĐQT CVI Pharma nhấn mạnh một thông điệp mạnh mẽ về sự thay đổi như một yếu tố sống còn nếu doanh nghiệp thực sự muốn trở thành một cái gì đó lớn lao.

SỰ TỰ DO CỦA CHỦ DOANH NGHIỆP ĐẾN TỪ ĐÂU?

Thưa ông, từng có chuyên gia nhận định rằng, doanh nghiệp Việt mãi không chịu lớn, nhưng dường như trong bối cảnh hiện tại, không hẳn là thị trường không có cơ hội, không hẳn là họ không được tiếp thêm nguồn lưc mà đôi khi lại chính là sự lựa chọn của doanh nghiệp, khi họ không dám đối mặt với sự thay đổi?

Đúng vậy, chính xác đó là sự thay đổi để đổi thay. Đó là sự thay đổi để chuẩn bị tâm thế cho một hành trình dài hơi và chuyên nghiệp, vì chưa sẵn sàng nên họ không có cơ hội để thay đổi vị thế. Doanh nghiệp cũng giống như một sản phẩm mà tác giả là người chủ doanh nghiệp. Để bán được thì sản phẩm đó cần phải hoàn hảo, minh bạch… thì họ mới có cơ hội đi được xa, còn nếu không sẽ mãi giống như “sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao”, loanh quanh mãi ở “ao nhà” mà không ra được “biển lớn”. Thực tế là doanh nghiệp Việt làm ra sản phẩm, nhưng chính sản phẩm quan trọng nhất là doanh nghiệp thì họ lại không đầu tư, chăm chút để hoàn thiện nó.

Nếu coi doanh nghiệp là một sản phẩm thì những yếu tố nào sẽ quyết định giá trị và cơ hội phát triển của sản phẩm đó trên thị trường, thưa ông?


Điều đó phụ thuộc vào bản thân sản phẩm đó hoàn thiện đến đâu và có đáp ứng được nhu cầu của thị trường và khách hàng hay không. Có hai nhóm khách hàng chính. Một là khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Với loại khách hàng này, doanh nghiệp cần đánh giá xem liệu mình có tạo ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và có tiếp cận tốt với khách hàng hay không. Nhóm khách hàng thứ hai chính là bản thân người làm chủ – các cổ đông. Với loại khách hàng này, doanh nghiệp cần đánh giá xem mình có phải là một sản phẩm mà người ta cần, muốn gắn bó và xây dựng, có trở thành một điều khiến họ có thể tự hào hay không.

Vậy theo ông đâu là những rào cản khiến họ không muốn hay không dám thay đổi?

Điều đầu tiên, bắt nguồn từ tư duy, nhận thức của chủ doanh nghiệp không theo kịp với sự phát triển của môi trường kinh doanh. Thông thường, người ta sẽ nghĩ nhiều đến việc làm thế nào để bán được hàng, để tăng trưởng mà không mấy khi dành thời gian ưu tiên để quan tâm đến việc tái cấu trúc, từ góc độ quản trị chất lượng đến quản trị nguồn lực, nhân sự hay quy trình vận hành. Điều này một phần bắt nguồn từ duy duy nhỏ lẻ, làm theo kinh nghiệm, mọi thứ đều không minh bạch, từ tài chính đến quá trình lập kế hoạch, ra quyết định. Bởi vậy, doanh nghiệp mạnh hay yếu lại phụ thuộc rất nhiều vào người sáng lập chứ không phải là một cơ chế vận hành có thể phòng ngừa được các rủi ro từ môi trường kinh doanh cũng như rủi ro bắt nguồn từ hạn chế trong tư duy quản trị của chủ doanh nghiệp. Đó là lý do mà một doanh nghiệp cần phải hoàn thiện các cơ chế để dù người sáng lập có “lớn” kịp hay có thay đổi để lớn kịp theo doanh nghiệp hay không thì doanh nghiệp vẫn có thể vận hành tốt, bởi hệ thống đã hình thành. Thực tế, trong chính ngành dược, đã có doanh nghiệp từng là một trong những thương hiệu đình đám, nhưng chỉ vì một vài quyết định sai lầm của người đứng đầu mà đi xuống một cách thảm hại. Nếu có cơ chế quản trị tốt, để hội đồng quản trị cùng tham gia vào quá trình thảo luận, đưa ra quyết định một cách minh bạch thì những rủi ro này sẽ được giảm thiểu.

Đúng là khi doanh nghiệp lớn lên họ cần được may một chiếc áo mới, nhưng nhiều khi không thể tự may chiếc áo này mà cần đến sự trợ giúp từ bên ngoài. Doanh nghiệp có lẽ cũng hiểu điều đó, nhưng có thể vì người ta sợ mất nhiều hơn chăng, ví dụ như sợ phải chia sẻ quyền sở hữu và quyền lực?

Một là người ta chưa sẵn sàng để minh bạch mọi thứ. Hai là do tư duy, vì luôn sợ sự can thiệp trong quá trình điều hành từ phía nhà đầu tư mới. Bởi khi có nhà đầu tư, cổ đông mới thì mọi thứ sẽ vận hành theo một cách khác, minh bạch hơn, từ vấn đề tài chính cho đến quá trình ra quyết định. Trong đó, cái khó thay đổi nhất là minh bạch quá trình ra quyết định, điều đó có nghĩa là sự phân quyền và quyền quyết định của chủ doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Trước kia anh là “vua”, nhưng giờ tất cả các vấn đề đều phải tuân thủ theo quy định chung. Điều đó có thể khiến họ cảm thấy bị mất đi sự tự do, trong khi tự do chính là một trong những động lực đầu tiên để chủ doanh nghiệp quyết định làm chủ. Khi bị gò lại bởi những quy định đó, có thể họ sẽ cảm thấy sự tự do bị thu hẹp lại, họ sẽ không thoải mái với câu hỏi: tại sao mình phải báo cáo, phải xin ý kiến, phải bảo vệ trước các ý kiến phản biện, thậm chí không được thực hiện những điều mình cho là đúng. Nhưng muốn đạt được quy mô lớn hơn thì đó là hướng đi tất yếu. Thực tế, vẫn có một số người có tầm nhìn xa, tư duy lớn, họ vẫn có thể gây dựng thành công một doanh nghiệp lớn, nhưng kể cả thành công thì vẫn có rủi ro gắn với người đứng đầu, và khi đó có thể họ sẽ không để lại được di sản lớn cho các thế hệ tiếp nối.


Vậy thời điểm đứng trước lời đề nghị của quỹ đầu tư DAIWA-SSIAM II ông có phải đối diện với những sự đánh đổi đó không?

Chắc chắn rồi! Tại thời điểm đó, điều quan trọng là phải tự trả lời được một số câu hỏi lớn. Đầu tiên là mình có tham vọng đưa doanh nghiệp đi xa hay không? Tiếp theo là mình đã có kế hoạch để sử dụng hiệu quả nguồn lực mới khi có sự tham gia của cổ đông mới chưa? Cần phải xác định rất rõ mục tiêu. Bởi minh bạch để làm gì nếu mục tiêu của một số người chỉ là một doanh nghiệp nhỏ? Nếu mục tiêu là trở thành một cái gì đó thì cần phải có nguồn lực, bao gồm nhiều thứ: tài chính, tư duy quản trị, mối quan hệ đối tác, uy tín thị trường, có thêm cơ chế để thu hút nhân sự giỏi… Kế tiếp là mình đã sẵn sàng để bước vào cuộc chơi mới hay chưa, mình đã chuẩn bị cho sự thay đổi đó như thế nào, từ việc chuẩn hóa quy trình đến việc chuẩn bị nguồn lực con người. Bởi tiền của nhà đầu tư cần phải đẻ ra tiền, có thêm nguồn lực phải là động lực để thúc đẩy tăng trưởng, mở rộng quy mô. Nhưng cùng với đó là rất nhiều áp lực, nếu không chịu được áp lực đó doanh nghiệp có thể sẽ bị đào thải hoặc bị thôn tính. Đó là một cuộc chơi rất rõ ràng về “được” và “mất”… Đã có nhiều doanh nghiệp khi có nguồn lực về tài chính lại bước vào một cạm bẫy khác: có tiền rồi  thì bắt đầu tiêu ẩu, tự tin hơn và các dự án kinh doanh bắt đầu “phiêu” quá… Nguy cơ xuống dốc và phá sản bắt đầu từ đó. Ngoài ra, nếu chưa chuẩn bị sẵn sàng về con người, hệ thống, chủ doanh nghiệp sẽ phải gồng mình chạy theo và dồn áp lực lên cả hệ thống, rất có thể hệ thống sẽ phản kháng lại, bởi con người luôn có xu hướng chống lại sự thay đổi.

Vậy ông đã làm như thế nào để khi quỹ vào thì cả một bộ máy bên dưới đã sẵn sàng để đón nhận sự thay đổi như thế?


Chia sẻ với họ về ước mơ, tầm nhìn, những thành công và khó khăn hiện tại cũng như những khó khăn trong tương lai nếu mình không thay đổi, từ đó giúp họ có chung một tầm nhìn, một ước mơ, giúp họ nhận thức được những gì đạt được ngày hôm nay chỉ là tạm thời, nếu không thay đổi, không có một nguồn lực khác để cất cánh, thoát khỏi vị trí làng nhàng thì sẽ rất dễ bị những cơn sóng thay đổi trên thị trường cuốn đi tất cả những thành quả đã đạt được. Họ sẽ nhìn thấy sự thay đổi và bước chân vào cuộc chơi mới là điều tất yếu, thách thức hơn nhưng cơ hội thành công cũng sẽ lớn hơn, cùng với đó là cơ hội trưởng thành, cơ hội thay đổi chính cuộc đời họ cùng với công ty.

KHÔNG CHỌN CHO MÌNH SỨ MỆNH ĐƠN GIẢN

Quay trở lại với câu hỏi ông từng đặt ra khi quyết định hợp tác với DAIWA, đó là mình có tham vọng trở thành một cái gì đó không? Vậy khi quyết định dấn thân vào cuộc chơi mới, CVI Pharma tham vọng trở thành cái gì?

Với cách tiếp cận của CVI Pharma là ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào việc nâng tầm giá trị thảo dược Việt, chúng tôi còn rất nhiều việc phải làm. Đầu tiên là đầu tư bài bản cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) để có đội ngũ những nhà nghiên cứu của riêng mình thay vì chỉ chờ đợi những thành tựu từ các đề tài nghiên cứu sẵn có. Chúng tôi sẽ chủ động tìm kiếm nhu cầu thị trường và giải bài toán công nghệ để tạo ra những sản phẩm theo đúng nhu cầu thị trường. Bên cạnh đó, mục tiêu của CVI là trở thành doanh nghiệp tiên phong tạo ra những thay đổi trong việc ứng dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao. Những thành công đạt được đến lúc này khẳng định con đường của CVI là đúng, chúng tôi không thể đặt cho  mình một sứ mệnh đơn giản.

CVI đã từng đặt mục tiêu vươn ra thị trường thế giới. Việc hợp tác với quỹ DAIWA hẳn cũng là cách tiếp thêm nguồn lực để thực hiện khát vọng này?

Đúng vậy! Mặc dù đã có được thành công nhất định ở thị trường trong nước, nhưng thực sự Việt Nam vẫn đang chỉ là “vùng trũng” phát triển. Để mang được sản phẩm dược liệu Việt đi ra thế giới, đầu tiên về mặt công nghệ mình phải đủ sức vượt qua những rào cản kỹ thuật của thị trường mà mình muốn thâm nhập. Điều này đòi hỏi phải đầu tư bài bản hơn, nghiên cứu công phu hơn, sản phẩm chất lượng hơn. Về mặt quan hệ làm ăn, khi có một công ty quốc tế là cổ đông thì niềm tin đối với thương hiệu của doanh nghiệp cũng cao hơn nhiều. Chẳng hạn với thị trường Nhật, khi sản phẩm được thẩm định bởi chính một công ty của Nhật thì cơ hội để chúng tôi thâm nhập thị trường này cũng cao hơn nhiều. Ngoài ra, CVI còn được trợ giúp kết nối với mạng lưới đối tác phân phối trên toàn cầu. Đây chính là cơ hội để nâng tầm của CVI.

 
Đến thời điểm này đâu là những hiệu quả nhìn thấy trên thực tế giúp ông tin rằng, lựa chọn của mình là chính xác?


Thứ nhất, mình đã tạo ra được động lực tự thân. Cho dù có đối tác mới nhưng không có động lực tự thân thì cũng không thể thay đổi được. Đội ngũ nhân sự của CVI đã có hình hài mới, nguồn lực mới và động lực mới, bởi tương lai của chính họ gắn liền với tương lai rộng mở của doanh nghiệp, điều đó đã tạo ra một sự chuyển biến mạnh mẽ. Tất cả các hoạt động đều đã được quy trình hóa, tạo ra một ma trận chức năng để các bộ phận hoạt động hiệu quả và phối hợp ăn khớp với nhau. Những phương pháp quản trị mới được áp dụng đã tạo ra động lực để nhân viên làm việc năng suất hơn, được tưởng thưởng xứng đáng. Các quy trình chăm sóc khách hàng, marketing, bán hàng, tài chính đều được quản trị và kiếm soát tốt. Sắp tới, chúng tôi dự định sẽ áp dụng ERP vào quản trị doanh nghiệp. Đó là sự thay đổi toàn diện, đòi hỏi nỗ lực của toàn hệ thống. Bên cạnh đó, trước áp lực về tăng trưởng, sự chuẩn bị cho những kế hoạch mới cũng bài bản hơn, có sự tham gia của đối tác, cổ đông,… hiệu quả của dự án – được đánh giá theo KPI thay vì định tính như trước đây trong việc xem xét quyết định đầu tư.

Nếu như ông nói thì với cuộc chơi mới – đón nhận nguồn lực mới –  hình như không những các ông không mất đi sự tự do mà còn tự do hơn đấy chứ?

Đúng vậy! Ban đầu mọi người đều nghĩ là sẽ mất tự do, nhưng thực ra với việc vận hành theo những quy trình chuyên nghiệp, minh bạch, cá nhân chủ doanh nghiệp cũng được giải phóng rất nhiều. Hệ thống nhân sự được tôi luyện và chủ động phát triển, tính chịu trách nhiệm tăng lên, từ đó người đứng đầu công ty cũng dần trở về với vai trò đúng nghĩa là người dẫn dắt, có thời gian để nghĩ những điều lớn hơn, xa hơn.

Và những sự thay đổi đó sẽ giúp chủ doanh nghiệp dễ hiện thực hóa giấc mơ của mình hơn, thay vì phải một mình mơ và vật lộn với giấc mơ đó, phải không thưa ông?

Đúng thế! Cuộc chơi mới giúp chủ doanh nghiệp dễ dàng vạch ra lộ trình kỹ càng để thực hiện những giấc mơ của mình. Có những giấc mơ không nói ra thì mãi mãi ở trong đầu. Nhưng nếu xây dựng được lộ trình cho nó thì từng bước, từng bước nhỏ, bức tranh sẽ hoàn thiện dần. Mỗi lần chia sẻ kế hoạch với đối tác, cổ đông là một lần đường đi đến giấc mơ đó trở nên rõ nét hơn. Điều quan trọng là chia sẻ được với đội ngũ để họ biết cần phải làm gì để chạm đến giấc mơ. Ngày hôm nay, những nét vẽ đầu tiên đang được phác lên để chuẩn bị cho những sứ mệnh lớn trong tương lai.

Ông có thể chia sẻ một số kế hoạch sắp tới của CVI Pharma?

Với việc đưa vào hoạt động nhà máy công nghệ cao tại Hòa Lạc, CVI Pharma sẽ bắt đầu vận hành chuỗi giá trị khép kín từ khâu R&D cho đến việc ứng dụng công nghệ cao để sản xuất sản phẩm. Cùng với đó, chúng tôi cũng khép kín khâu cung cấp nguyên liệu đầu vào với việc liên kết các công ty, cơ sở trồng dược liệu theo những tiêu chuẩn khắt khe nhất của thế giới. Về mặt kinh doanh, marketing, CVI Pharma đang tiếp cận với những phương cách marketing mới mang tính xu hướng như social marketing. Hoạt động marketing còn được thực hiện thông qua các hoạt động trách nhiệm xã hội, gắn liền với hình ảnh công ty. Thương hiệu của doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua chất lượng sản phẩm mà còn thông qua các giá trị tốt đẹp mà công ty tạo ra cho cộng đồng, đồng thời truyền đi những thông điệp về nhận thức, niềm tin, lan tỏa những điều tốt đẹp trong cộng đồng.

Đó cũng là cách để tạo ra sự khác biệt và tách khỏi sự bám đuổi các các doanh nghiệp theo sau?

Đúng vậy! Nếu chỉ tập trung vào giá trị lý tính thì sẽ luôn bị bám đuổi, còn khi một sản phẩm chạm được vào cảm xúc của khách hàng, đại diện cho một giá trị, tính cách, trở thành một phần của khách hàng thì họ sẽ gắn kết và trung thành với sản phẩm lâu dài. Chúng tôi đã và đang nỗ lực làm điều đó. Ví dụ như, CumarGold Kare không đơn thuần là một sản phẩm hỗ trợ điều trị ung thư và hạn chế tác dụng phụ do hóa xạ trị mang lại mà còn là sản phẩm thể hiện cho tinh thần chia sẻ, thắp sáng khát vọng và niềm tin, nơi kết nối và chia sẻ của cộng đồng bệnh nhân ung thư. Còn Detox Green không chỉ thải độc cơ thể mà còn là thương hiệu thể hiện lối sống chủ động hơn của những người thành công, chủ động lựa chọn lối sống lành mạnh và bảo vệ sức khỏe. Đó là những giá trị mà không thương hiệu nào sao chép được.

Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện này!
                                                                                                                               Theo Doanh nhân Online